Toen ik een kennis vertelde dat ik Vergaderen? Niet doen! van Ellen de Bruin aan het lezen was, vertelde hij me dat hij kort daarvoor op een kantoor was geweest waar de afdelingshoofden hadden besloten dit boekje te lezen en er vervolgens, met enige hilariteit, over waren gaan vergaderen. Het illustreert een reflex die we allemaal hebben: bij het minste of geringste overleggen we. Misschien heeft het te maken met een ingebakken Hollandse verslaving aan consensus, maar er zijn ook praktische verklaringen: voor het management is een vergadering dé manier om draagvlak te scheppen. Geef het personeel een stem en het voert een besluit makkelijker uit.
Daar staan serieuze nadelen tegenover. Die zijn helaas maar al te herkenbaar, zelfs voor iemand die, zoals ik, nauwelijks ervaringsdeskundig is: ook al heb ik slechts vier jaar gewerkt aan de Vrije Universiteit en als archivaris bij diverse ministeries, ik kende vrij veel van de door De Bruin beschreven situaties. Beslissingen worden bijvoorbeeld voorgekookt doordat degene die de vergadering organiseert – niet per se de baas – niet alle deelnemers dezelfde informatie geeft. Mensen hechten vooral aan hun eigen ideeën en onderschatten het belang van wat anderen zeggen. Brainstorms leveren weinig op – het is beter om in je eentje wat op papier te zetten.
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.