Toen ik een kennis vertelde dat ik Vergaderen? Niet doen! van Ellen de Bruin aan het lezen was, vertelde hij me dat hij kort daarvoor op een kantoor was geweest waar de afdelingshoofden hadden besloten dit boekje te lezen en er vervolgens, met enige hilariteit, over waren gaan vergaderen. Het illustreert een reflex die we allemaal hebben: bij het minste of geringste overleggen we. Misschien heeft het te maken met een ingebakken Hollandse verslaving aan consensus, maar er zijn ook praktische verklaringen: voor het management is een vergadering dé manier om draagvlak te scheppen. Geef het personeel een stem en het voert een besluit makkelijker uit.
Daar staan serieuze nadelen tegenover. Die zijn helaas maar al te herkenbaar, zelfs voor iemand die, zoals ik, nauwelijks ervaringsdeskundig is: ook al heb ik slechts vier jaar gewerkt aan de Vrije Universiteit en als archivaris bij diverse ministeries, ik kende vrij veel van de door De Bruin beschreven situaties. Beslissingen worden bijvoorbeeld voorgekookt doordat degene die de vergadering organiseert – niet per se de baas – niet alle deelnemers dezelfde informatie geeft. Mensen hechten vooral aan hun eigen ideeën en onderschatten het belang van wat anderen zeggen. Brainstorms leveren weinig op – het is beter om in je eentje wat op papier te zetten.
Nog zo’n herkenbaar iets: mensen die maar niets zeggen omdat ze niet verwachten dat er écht wordt geluisterd. Zo heb ik op een van de archieven waar ik werkte, meegemaakt dat mijn chef in een vergadering zijn punten niet naar voren bracht. Die waren echter belangrijk genoeg: het archief was chronisch onderbemand en de medewerkers kregen er bovendien allerlei taken bij. Er was al een archiefhoofd overspannen naar huis gegaan. Toen ik mijn chef vroeg waarom hij de problemen niet aankaartte, antwoordde hij dat er toch niet werd geluisterd. Ondertussen liepen de achterstanden op en uiteindelijk ging ook mijn chef overspannen naar huis. Arme kerel.
Dit voorval duidt natuurlijk op meer dan een slechte vergadercultuur: het slechte vergaderen was een symptoom van een dieper falen. Omdat vergaderproblemen samenhangen met grotere problemen, is Vergaderen? Niet doen! ook boeiend voor wie zelden vergadert: de inzichten die De Bruin aanhaalt uit de psychologische literatuur, zijn vrij universeel. In feite schetst ze de wetten van de kantoorjungle. Dat mensen alleen in groepjes van twee of drie, of alleen in heel vertrouwde groepen, eerlijk voor hun mening durven uit te komen, is relevant bij alle besluitvorming.
Minder herkenbaar was (althans voor mij) dat mensen collectieve blinde vlekken hebben. We focussen bij vergaderingen op die onderwerpen waarover iedereen kan meepraten, wat betekent dat we doorgaans geen informatie uitwisselen maar het hebben over zaken die we voor de vergadering ook al wisten. Wat dat betekent, licht De Bruin toe met een schokkend hypothetisch voorbeeld:
Een team veiligheidsanalisten zit in november 1941 te vergaderen. Allemaal hebben ze informatie over een mogelijke aanval op Pearl Harbor, maar iedereen heeft verschillende informatie. En ze hebben ook allemaal iets gehoord over een mogelijke aanval op Burma – daar hebben ze allemaal hetzelfde over gehoord. Dit team zal waarschijnlijk vooral over Burma spreken en de aanval op Pearl Harbor missen.
Ik stel me zo voor dat de openbaar-vervoerbedrijven op deze manier hebben vergaderd over zaken die voor hen allemaal herkenbaar en begrijpelijk waren, zoals informatie over reizigerskilometers, de mogelijkheid tot tariefdifferentiatie en het rendement van deze of gene verbinding. Na enkele besprekingen kwamen ze zelfs tot een oplossing, de OV-chipkaart. De ene partij zal wel hebben gedacht aan gebruiksgemak, een tweede aan privacy en een derde aan geldschepping, maar dat kwam niet aan de orde. De gevolgen veronderstel ik bekend.
Een scenario dat ik wel van horen zeggen ken, maar zelf nooit heb meegemaakt, is dat een groep soms geforceerd een besluit neemt omdat men moe is en naar huis wil. Het deed me denken aan de rechtbankfilm Twelve Angry Men, waarin de jury snel een “schuldig” wil uitspreken. Eén van de gezworenen weigert daarmee in te stemmen en verhindert daarmee dat een onschuldige wordt veroordeeld. Erg realistisch is dat niet, zo ontdekte ik in Vergaderen? Niet doen!: De Bruin legt uit dat individuen hun mening vrij snel bijstellen, ook in experimenten waarin de proefpersonen evident zelf een correct oordeel hadden en moesten samenwerken met acteurs die even evident onzinnige inschattingen gaven. In het echt zal de enige die in een jury echt nadenkt, meegaan met de fouten van de anderen.
Dat is wat Vergaderen? Niet doen!, luchtig geschreven als het is, zo beklemmend maakt: dat er allerlei mechanismen zijn waardoor groepen mensen komen tot slechte beslissingen. Collectieve blinde vlekken, angst voor een baas die niet op ongewenste informatie zit te wachten, groepsdruk. En het ergste: het feit dat degenen die zichzelf overschatten, ook degenen zijn die de meeste aandacht krijgen. Alles lijkt samen te spannen om een ramp te veroorzaken.
Desondanks hebben vergaderingen wel degelijk nut: ik noemde al dat er draagvlak kan worden geschapen. Ik denk bovendien dat er zoiets bestaat als goed voorzitterschap. Illustratief daarvoor zijn de tapes die president Kennedy liet meelopen tijdens de beraadslagingen over de Cuba-crisis. De aanwezigen hebben dezelfde stukken gelezen (g.e.l.e.z.e.n.), terwijl president Kennedy zoekt naar afwijkende meningen en er geen twijfel over laat bestaan dat wie iets vreemds oppert, niet bang hoeft zijn voor consequenties. Kennedy kon het vertrouwen schenken waarin een vergadering goed uitpakte. Vergelijk dat eens met de vergaderingen van president Nixon, die eveneens op tape zijn vastgelegd: hij accepteert afwijkende meningen niet en zijn adviseurs streven naar consensus.
Ik heb zo’n vermoeden dat het verschil iets heeft te maken met het karakter van de voorzitter: het moet iemand zijn die voldoende zelfvertrouwen bezit om niet bang te zijn voor mensen met een andere mening, maar die niet zó overtuigd is van zichzelf dat hij andermans mening niet meer hoeft te kennen. Zulke mensen zijn echter zeldzaam en ik vrees dat de toekomst behoort aan even ambitieuze als incompetente managers.
En aan medewerkers die de moed niet hebben er iets van te zeggen. Dat vind ik eigenlijk nog het ergste. Incompetentie en domheid zijn ergerlijk, maar zo’n baas weet nou eenmaal niet beter. Maar op een vergadering instemmen met beleid waarvan je weet dat het niet deugt, dat vind ik echt erg (en ik heb er al eens eerder over geschreven). Arme samenleving.
misschien moet je ook eens het historisch -sociologisch proefschrift van Norbert Elias-leerling Wilbert van Vree lezen: Nederland Vergaderland. Zelf gaf ik eens tijdens een managementcurus over ondermeer vergaderen spontaan de tip om vergaderingen of om 11.00 te laten beginnen want om 12.30 uur wil iedereen lunchen of om 15.30 uur want om 17.00 uur wil iedereen naar huis. Al mijn cursisten begonnen dit ijverig op te schrijven. Overigens hoe werd er vergaderd in de oudheid.
Dank voor je compliment. Mijn sectie, hoewel één van de grootste van de school, is steevast het snelste klaar met vergaderen. Als voorzitter maak ik gebruik van de belangrijkste consensus: iedereen wil snel klaar zijn. Dingen die tijdens informeel overleg kunnen worden afgehandeld worden niet daarom besproken.
Organisaties waar ik deel van uitmaak vergaderen wel eens. Doorgaans doe ik daar domweg niet aan mee. Informeel overleg levert vrijwel altijd meer op. Er is mij wel eens gevraagd: “Waarom heb je dat niet ingebracht op de vergadering?” en dan vertel ik dat ik daar niet bij was en dat het mij wel zo werkbaar lijkt het op deze manier zijn weg te laten vinden. Tot nog toe ben ik daarmee weg gekomen. Ik hoop maar dat daarin geen verandering komt.
Essentieel voor een goede vergadering is dat de voorzitter volledige kennis van de stukken heeft, maar dat ook de deelnemers optimaal geïnformeerd zijn. Ik heb ooit in een faculteitsvergadering een rapport ingebracht over een grote krimp van de formatie, gevolg van een enorme bezuiniging door de Minister. De faculteit moest van 810 terug naar ca 600 formatieplaatsen, pijn was dus onvermijdelijk.
De voorbereidingscommissie die ik voorzat was niet met de kaasschaaf te werk gegaan, maar had zeer structureel gekeken naar de taken en resultaten van de afdelingen van de faculteit. De toegepaste methodiek was al in een eerdere vergadering besproken en goedgekeurd. Het eindrapport bevatte 3 fasen:
A. de volgens de commissie voor de hand liggende correcties, na jaren van weinig controle op de omvang van de afdelingen.
B. Korting A. plus de bulk van de krimp
C. Korting B. plus een nóg verdergaande, zodat er wat formatie vrij kwam om ook een soort positief beleid te voeren, bv door bovenmatig functioneren van een afdeling te belonen.
Besloten werd de 3 fasen eerst apart te bespreken en in stemming te brengen, waarna over het gehele rapport gestemd zou worden. Ik was gespannen, want de commissie had erg veel werk verzet en ik had nachten door gewerkt om alles voor te bereiden.
De vergadering begon emotioneel want alle deelnemers behoorden tot een afdeling, behalve de studenten (het was na de democratisering van de universiteiten). Bovendien niet zo goed geleid door een voorzitter, die óók hoofd van een afdeling was. Ik was verbaasd want die discussie ging nog over fase A!! Er kwam een stemming en deelrapport A. werd afgestemd. Ik was ontzet en dacht dat alles voor niets geweest was. De voorzitter vroeg me wat er te doen viel. Aangezien het gehéle rapport in stemming gebracht was, stelde ik voor over te gaan naar fase B., maar tegelijk veranderde er iets in mij van zeer zakelijk, misschien zelfs wat saai, naar gedreven. Toen volgde een goede inhoudelijke discussie over fase B. en C., beide aangenomen, en het gehele rapport, idem.
Ik denk dat weinig deelnemers werkelijk beseft hebben dat ze binnen een half uur hun emotionele besluit over fase A. hebben ontkracht.
Dus: vergaderen moet want besluiten moeten met draagkracht genomen worden, maar alle spelers moeten er hard en zinnig aan werken. Een beetje gedrevenheid is nooit weg!
Een ietsje kort door de bocht, maar wel de essentie aangevend: u hebt er dus een wedstrijd van gemaakt en die gewonnen op inzet. Mij lijkt dat niet bepaald de geëigende manier van besluitvorming.
Vergaderen is pakweg de helft van mijn werk. Ik heb er al veel over gelezen en ook over geschreven. Dit is niet de plek om dat dunnetjes over te doen maar ik wil alvast aanstippen dat er al héél veel ervaringsdeskundigheid zijn weg heeft gevonden naar de theorie en terug naar de praktijk. Het is nog altijd geen exacte wetenschap en evenmin maakt goed vergaderen deel uit van onze collectieve intuïtie (wat wel?) maar het komt me voor dat in dit stukje en sommige reacties een wat verouderde visie op vergaderen wordt gehanteerd, die misschien in sommige contexten nog geldig is maar in de mijne – ontwikkeling van computersystemen – niet.
De grote bedreiging voor vergaderen – of groepsdenken in diverse mate van fysieke nabijheid – is anno 2015 de invasie van technologie. Die maakt vergaderingen soms overbodig, soms doet ze hen vlotter verlopen maar ze zorgt ook dikwijls voor afleiding. Misschien is dat net gezond – daar ben ik nog niet uit – maar het is duidelijk dat de oude wetten en gebruiken inzake beleefd naar mekaar luisteren, oogcontact maken en inspelen op andermans inbreng, onder zware druk staan.
Ik zal het boek eens lezen en hoop dat de titel alleen maar een manier is om aandacht te trekken en de verkoopcijfers te stimuleren. Vooralsnog heb ik immers weinig redenen om aan te nemen dat (goed) vergaderen werkelijk af te raden is.
“Ik heb zo’n vermoeden dat het verschil iets heeft te maken met het karakter van de voorzitter: het moet iemand zijn die voldoende zelfvertrouwen bezit om niet bang te zijn voor mensen met een andere mening, maar die niet zó overtuigd is van zichzelf dat hij andermans mening niet meer hoeft te kennen. Zulke mensen zijn echter zeldzaam en ik vrees dat de toekomst behoort aan even ambitieuze als incompetente managers.”
Deze zin gaat er bijvoorbeeld vanuit dat een manager of een baas altijd de functionele leiding in handen heeft. In moderne organisaties heb je echter vaak dat hiërarchisch management gescheiden wordt van inhoudelijk management (al blijft het evolueren en slingeren). Dat heeft voordelen: project managers hebben vaak het door Jona geschetste profiel en de experts in de ploeg gaan niet gebukt onder hiërarchische koudwatervrees. Het heeft ook nadelen: een verlicht despoot zal altijd sneller tot een goed resultaat komen dan een democratisch groepsproces. Een duistere despoot behandelt de PM gewoon als secretaris. En als de experts van kwade wil zijn, staat de PM vaak machteloos. Maar moderne organisaties hebben genoeg mechanismen om het hiërarchische en het inhoudelijke op mekaar af te stemmen. Een vergadering bijvoorbeeld.
Een hypermoderne tendens is totale democratie, maar ik weet niet hoe dat schaalt. Schaal is overigens HET probleem voor een organisatie. Dit is een hoofdthema in de schitterende essays van Paul Graham, die ik al even gedreven volg als Jona Lendering.