Het Getty Museum in Malibu liet, zo zagen we in het vorige stukje, rijke Amerikanen bij kunsthandelaar Robert Hecht eenvoudige oudheden kopen, die ze vervolgens schonken aan het museum. Dat dreef, door een wetenschappelijke publicatie te doen, de prijs op, waarna de donateurs een enorme belastingaftrek konden opvoeren.

Arthur Houghton

Door de groei van het museum vond de Trust het wel nodig een nieuwe museumdirecteur te benoemen. Conservator Jiří Frel kon het met hem niet goed vinden en zorgde ervoor dat hij een assistent kreeg die als buffer moest fungeren. Dat pakte verkeerd uit, want deze Arthur Houghton vertelde de Trust over de door Frel ontworpen donatieconstructie. De bestuurders van de Trust besloten de zaak binnenshuis te houden en stuurden Frel met behoud van salaris terug naar Europa.

Houghton werd echter ook aangestoken door de Getty-cultuur en bedacht het principe van de ‘optische’ due dilligence: het museum deed zogenaamd oprecht onderzoek naar de herkomst van mogelijke aankopen en zorgde er voor dat iedere aankoop een ‘betrouwbare’ herkomst had. Maar het museum lette er ook op dat er niet te diep onderzoek werd gedaan naar een mogelijk onbetrouwbare en illegale herkomst. Op deze manier zou het museum nooit iets te verwijten zijn.

Houghton bedacht deze manier van verwerven in de hoop dat hij Frel als conservator kon opvolgen. Toen dat niet het geval bleek te zijn en men zelfs de terugkeer van Frel overwoog, nam hij ontslag.

Barry Munitz

In 1997 werd Barry Munitz president en CEO van de Getty Trust. Hij was chancellor van Califormia State University geweest en benoemde de jonge Jill Murphy, die ook in California zijn assistente was geweest, als chief of staff. Hij het dagelijkse werk over aan Murphy en bestuurde zelf op afstand.

Dat betekende veel reizen met familie en vrienden. Door ook culturele uitstapjes in te lassen konden de reizen als zakenreizen worden geboekt. Zelf verantwoordde hij zijn reizen door te zeggen dat hij als ambassadeur van het Getty Museum mensen over de hele wereld moest bezoeken. De aankoop van een Porsche op kosten van de zaak achtte hij nodig om leden van het bestuur te vervoeren. In werkelijkheid stuurde hij zijn chauffeur er op uit om allerlei boodschappen voor hem te doen. Zo liet hij hem wekelijks een rit van een uur maken om bij een bedrijf videobanden met zijn favoriete tv-show op te halen, omdat hij zelf zijn videorecorder thuis niet kon bedienen.

Marion True

Met zo’n man aan de top is het niet vreemd dat ook lager personeel zich van alles begon te veroorloven. Dat gold ook voor Marion True, die vroeger de assistente van Frel was geweest en uiteindelijk de nieuwe conservator voor oudheden werd. Als Munitz recht had op allerlei extra’s dan zij ook, ook al kon ze zich die misschien niet van haar jaarsalaris van 80.000 dollar veroorloven.

Ze trouwde een Fransman met een mooie en lange achternaam en vond het normaal dat ze op kosten van de zaak met de Concorde regelmatig even overvloog. Door haar contacten met rijke verzamelaars kreeg ze toegang tot de jet set. Een van die verzamelaars regelde een lening waardoor ze een tweede huis op een Grieks eiland kon kopen. En terwijl ze naar buiten toe de handel in illegale oudheden veroordeelde, gingen ook onder haar de aankopen van illegale oudheden gewoon door.

Vijf fasen van corruptie

Criminoloog Marc Balcells en verzameldeskundige Tanya K. Lervik tonen dat de gang van zaken bij het Getty Museum past in een model dat Petrus van Duyne, hoogleraar criminologie aan de Universiteit van Tilburg, heeft ontworpen. Hij onderscheidt als het gaat om corruptie bij organisaties vijf fases:

1. De fase van extravagantie en overdadige uitgaven.
2. De fase van erosie als het gaat om de verantwoording van uitgaven; hoe succesvoller de leider, des te meer vertrouwen geniet hij. Tekortkomingen worden door de vingers gezien. Mensen met afwijkende meningen worden niet meer gewaardeerd en vervangen door mensen die de status quo in stand houden.
3. De fase waarin de leider zich steeds meer ook eigenaar begint te voelen. Uitgaven voor de organisatie en voor privégebruik gaan door elkaar lopen
4. De fase waarin een hofhouding ontstaat. Rond de leider wordt een kring van ja-knikkers benoemd. Benoemingen vinden niet meer plaats op basis van verdiensten. In plaats daarvan wordt de eigen kliek begunstigd. Verder worden alleen nog mensen ingehuurd die zonder vragen de leider steunen.
5. De fase van cliëntalisme. Er wordt een rechterhand benoemd, die op zijn beurt ook een eigen kring van supporters onderhoudt. Beslissingen dienen niet meer het goed van de organisatie maar de belangen van de ‘patronus’.

Volgens Balcells en Lervik kunnen het model en het verhaal van het Getty Museum als spiegel dienen voor andere musea en organisaties.

En nu?

Inmiddels lijkt het Getty Museum te hebben geleerd. True en Munitz zijn als gevolg van Italiaans gerechtelijk onderzoek ontslagen of opgestapt. Van grote en spectaculaire aankopen van oudheden is de laatste jaren geen sprake meer. In plaats daarvan werken het Getty Museum en het Getty Research Center mee aan restauraties van en onderzoek naar oudheden in de collecties van andere musea. Ook volgt nog met enige regelmaat een teruggave van een object waarvan nu ineens blijkt dat het waarschijnlijk ooit illegaal is opgegraven.

Opvallend is echter dat het Getty Museum nooit expliciet toegeeft dat zo’n object indertijd welbewust is aangekocht. Zoals het ook opvallend is dat in de in 2013 verschenen catalogus van barnstenen voorwerpen niets wordt gezegd over de belastingtruc die de verwerving mogelijk maakte. Vooral omdat deze catalogus is samengesteld door Faya Causey, indertijd de echtgenote van Jiří Frel.

[Een gastbijdrage van archeologiejournalist Theo Toebosch. Dit stukje verscheen oorspronkelijk op zijn eigen, helaas ter ziele gegane blog maar was aardig genoeg om te bewaren.] 

Literatuur

• Marc Balcells & Tanya K. Lervik, “Corruption from the Top: The Getty and Caligula’s Legacy” in: Joris D. Kila & Marc Balcells (red.) Cultural Property Crime (2024)